把你的价值观从墙上拿下来,展示在大厅里

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卡罗尔·金赛口高曼博士学位。

一位销售经理读到一篇文章,说他的公司拒绝与任何在谈判过程中有“暗地里”金钱的国家打交道。他把文章圈了起来,并写上了“正确!”然后寄给了他的CEO。附言中写道:“能在一家体现我价值观的公司工作,我感到很自豪。”

韦伯斯特将价值定义为“一种被认为具有内在价值或可取性的原则、标准或品质”。这个词根是拉丁语valor,意思是力量。最好的价值观是企业或个人的力量源泉。随着领导效率从控制转向合作,将人们与组织目标联系起来的关键自动变成了无形的——信任关系、情感依恋和共同价值观。

强大的、共同的价值观将一个组织变成一种全息图,其中每个部分都包含足够的信息,以浓缩的形式来描述整体。观察者可以通过观察一个人来了解整个组织的文化和做生意的方式——无论是生产车间的员工,前台接待员,还是高级经理。他们的行为具有一致性和可预测性,这是客户、供应商、合作伙伴和其他员工可以信赖的。

实现这种集成需要的远不止制造一个声明。这可能是领导人开始的地方——但这只是一个开始。在价值观变得有形之前,必须将其整合到过程、政策和组织行为中——对于“我们如何在这里做事情”的共同理解。这需要大量的时间、精力和努力。它还需要一个集中的领导战略。

以下是制定此类策略时需要考虑的六点建议:

1)先走后说

当一个公司想要强调任何核心价值——我们将使用合作作为一个例子,我建议阻碍所有正式沟通,直到执行团队成员充分了解他们的行为目前感知以及他们如何可能不得不改变为了模型坦率和包容他们想从其他人,直到有了一个向员工传授协作技能的系统(或至少在工作中),直到有了一个将经理培训为协作领导者的过程,直到在奖励和认可计划中,从个人成就适当地转变为团队成就。

2)将价值观与商业目标联系起来

所有核心价值观都需要与战略目标相联系。举例来说,随着多元化的价值,领导者需要展示商业案例——解释为什么多元化不仅是正确的事情,而且为什么它对组织的成功至关重要。多元化应该被定位为一种积极的力量,可以带来新的想法,新的观点,更好的客户服务(特别是随着客户基础也变得更加多样化)和更有效的解决问题的潜力。

3)描绘一幅行动价值观的图画

人们需要了解价值观是如何在他们的日常经验中运作的。如果组织的价值是工作-生活平衡,领导者需要确定具体的行为来证明这种平衡。更妙的是,他们需要找到灵活的工作安排能够很好地实现公司目标的组织实例,并讲述那些真实的职场故事。

4)发展实现价值的企业机制

3M允许科学家们将15%的时间花在他们感兴趣的任何事情上,要求各部门从过去四年推出的新产品中获得30%的收入,并拥有一个活跃的内部风险投资基金,并为创新提供享有声望的奖项。我不知道3M是否有正式的“价值声明”,但我知道他们看重什么。

5)创建链接

最终,领导者的角色是在组织和员工之间建立联系。这不仅仅是确保每个人都知道公司的发展方向、对他们的期望以及他们的贡献如何融入整体战略——尽管所有这些概念都至关重要。当公司的价值观和员工的价值观之间存在深刻的联系时,真正的联系就产生了,这种联系能够将全身心投入的员工与组织的成功联系起来。作为一名领导者,发展这种强大联系的最有效方式是鼓励员工明确自己的个人价值观,并看看他们如何适应组织的价值观。

6)跟踪你的“价值观对齐”

领导者通过“说/做”调查来定期监控员工的看法,可以确保组织保持在正轨上。这样的调查确定了已经整合到组织行为中的价值观——并显示了仍然存在差距的地方。典型的调查问题是:“这是我们的价值观状态。你认为我们采取了哪些符合我们价值观的行动?哪些行为是不一致的?”

正确的战略有能力把你的组织变成一个全息图-使它的价值观活起来!


关于作者:卡罗尔·金赛口高曼博士学位。是一位国际主讲人和领导力呈现教练。她是福布斯的领导力贡献者,“领导者的肢体语言”(LinkedIn Learning过去3年最热门的视频课程)的创造者,《领导者的沉默语言:肢体语言是如何帮助还是伤害——如何领导》一书的作者。欲了解更多信息,请访问她的网站-https://CarolKinseyGoman.com

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